Гендиректор «Рольфа» Светлана Виноградова: «Наш бизнес строится не вокруг машины, а вокруг клиента»

Ситуация в экономике и на авторынке в частности диктует дилерам новые правила игры. Чтобы сохранить прибыльность, продавцы автомобилей вынуждены трансформировать свой подход к работе. О том, как выстроить успешный автобизнес в 2026 году, об изменении клиентского поведения, цифровизации и рынке автозапчастей в интервью «Рамблер/авто» рассказала гендиректор «Рольфа» Светлана Виноградова.

— Как дилерский бизнес в России изменился за последние годы?

— Начну с того, что есть глобальные тенденции автомобильного бизнеса и каждый игрок, пожалуй, сам решает, как на них реагировать.

Вокруг дилера большое количество стейкхолдеров. Есть государство — ему нужно импортозамещение, есть заводы — им нужен объём, есть банки, которые очень сильно зарегулированы. Они не хотят кредитовать автомобильный бизнес, потому что в текущей ситуации он для них высокорискованный. При этом дилерский бизнес очень капиталоёмкий. Чтобы делать большой оборот, нужны большие объёмы финансирования. И сегодня стоимость и доступность капитала становятся одним из главных факторов экономики дилера.

Классический бизнес, который у нас был — продажа машин, ремонт, страхование, запчасти — не закончился. Внешне дилерский центр действительно во многом выглядит так же, как 10–20 лет назад. Но «под капотом» это совершенно другой бизнес. Мы продолжаем делать то же самое, но прежней эффективности для устойчивой работы уже недостаточно.

— Как в этой ситуации действовали вы?

— Наш бизнес строится не вокруг машины, а вокруг клиента. Это очень важно. Мы понимаем, что нужно нашим клиентам, и готовы это предлагать. Если говорить про core-бизнес, то по сравнению с 2020 годом доходность от продажи новых автомобилей сократилась в 2,5 раза. При этом доходность сервиса выросла, и сегодня его доля в структуре выручки «Рольфа» составляет около 60%.

До 2020 года маржинальность бизнеса была около 2%, а деньги стоили 7%. Когда деньги стоят 19%, делать тот же самый классический бизнес с прежней моделью экономики уже невозможно: стоимость капитала съедает маржу. Поэтому нужно либо кардинально повышать эффективность, либо создавать новую модель бизнеса. Для нас это две параллельные задачи: сделать эффективнее существующий core-бизнес и создать новые источники дохода. Сегодня такими направлениями являются внешние продажи запчастей и развитие собственных цифровых продуктов.

— Раньше маржинальность была на уровне 2%, а сейчас?

— Сейчас она составляет примерно 1,5–1,9%. Но здесь важно понимать, что сама по себе маржинальность не показывает реальную экономику бизнеса. Если автомобиль приносит 1,5–2% маржи, но при этом дилер финансирует его несколько месяцев по высокой ставке, номинальная маржа ещё ничего не говорит о конечном результате. Поэтому сегодня мы гораздо больше смотрим на оборачиваемость капитала и эффективность каждой сделки.

— Доходность сервиса выросла — вы сконцентрировались на нём?

— Драйвером дохода вместо новых машин действительно стал сервис. Но дело не в том, что мы специально «переключились» на сервис. Изменилось поведение самого клиента. Срок владения автомобилем увеличился примерно с 4–6 до 7,5 лет. Люди дольше ездят на одной машине и более осознанно подходят к следующей покупке.

При этом утеряна лояльность к бренду. Если раньше клиент мог годами покупать одну марку и ждать выхода новой модели, то сейчас он гораздо свободнее в выборе. У человека есть определённый бюджет, старая машина, возможно, кредит. И он выбирает уже не просто автомобиль, а экономику владения: сколько будет стоить кредит, страховка, обслуживание, запчасти, какова остаточная стоимость автомобиля.

Бренд и сам продукт остаются важными, но становятся только частью большой цепочки. Именно поэтому для дилера становится важным не просто продать автомобиль, а обеспечить клиенту понятный и удобный путь на протяжении всего периода владения.

— Как вы анализируете все эти параметры?

— Мы активно занялись оцифровкой бизнеса и бизнес-процессов еще в 2021 году, выделив для этого отдельное подразделение — «РольфТех». Сначала мы прописали все процессы, которые есть в дилерском центре, а затем наши IT-специалисты взяли их в работу и написали собственную операционную систему «Флора».

Для нас «Флора» — это не просто CRM или набор IT-инструментов. Это операционная система управления дилерским бизнесом, построенная вокруг данных. Мы очень детально изучаем поведение клиентов, поскольку работаем с ними напрямую. Этот процесс длился три с половиной года и продолжается до сих пор, потому что клиентское поведение меняется — и мы постоянно корректируем процессы.

Например, раньше клиент приезжал в дилерский центр, чтобы выбрать автомобиль и подать заявку на кредит — это были два отдельных действия. Сейчас он может выбрать автомобиль через наше приложение, оформить заявку на кредит там же, получить решение через интеграцию с Госуслугами и приехать уже с одобренным кредитом. То есть цифровизация здесь не ради самой цифровизации. Она сокращает время клиента и одновременно повышает производительность самого дилерского центра.

— Что входит в эту экосистему помимо непосредственной работы по продаже новых и подержанных машин?

— Один из главных блоков — направление запчастей и наш собственный бренд Rospart. После 2022 весь рынок столкнулся с проблемами поставок запасных частей. У нас очень большой сервисный бизнес: за прошлый год было наработано 3,1 миллиона нормо-часов, ежегодно к нам на сервис приезжает около 1 миллиона человек.

Сначала мы искали альтернативные каналы поставок, но в какой-то момент поняли, что накопленная экспертиза позволяет масштабировать этот бизнес за пределы собственной сети. Поэтому Rospart превратился из инструмента обеспечения собственного сервиса в отдельное B2B и B2C-направление.

— То есть вы стали продавать их в рынок?

— Да, мы увидели в этой нише большой потенциал. Сегодня у нас 23 завода в Китае на контрактном производстве и около 3,5 тысяч SKU.

Ёмкость рынка запчастей мы оцениваем примерно в 1,8 триллиона рублей. При этом рынок меняется: срок владения автомобилем растёт, а вместе с ним растёт спрос на альтернативные запчасти. К 2030 году мы планируем увеличить доход от направления запчастей с 1 миллиарда рублей в этом году до 5 миллиардов рублей.

— Как устроен ваш бизнес в сегменте автозапчастей?

— Мы понимаем, что необходимо нашему сервису, и за счёт этой экспертизы понимаем, что нужно рынку. Под эти потребности мы размещаем производство в Китае, привозим запчасти и продаём их. Это уже B2B-бизнес.

Мы сделали специальный портал: клиенты регистрируются и покупают запчасти, которые мы привезли под собственным брендом. Для профессионального сервиса здесь важны три вещи: наличие детали, качество и скорость доставки. Поэтому мы строим бизнес не просто вокруг ассортимента, а вокруг решения этой задачи.

— Среди ваших клиентов в том числе «серые» автосервисы?

— Мы проверяем всех очень тщательно — насколько компания работает прозрачно. Для нас это вопрос не только комплаенса, но и устойчивости бизнеса. В B2B-клиент остаётся с поставщиком надолго только в том случае, если доверяет ему по качеству, поставкам и соблюдению обязательств.

— Физлицам ваши запчасти доступны?

— Да, B2С‑рынок для нас так же важен: благодаря этому конечный потребитель может купить комплектующие даже в регионе, где мы не представлены сервисным направлением — «Роспарт» доступен на Ozon.

— Насколько клиент сегодня готов покупать автомобиль онлайн?

— Когда мы говорим про продажу онлайн, у всех в голове возникает сценарий: заказал машину — её привезли к подъезду.

Но я не думаю, что это массовый сценарий. Люди хотят оцифровать отдельные этапы покупки, а не обязательно отказаться от дилерского центра. Выбрать автомобиль, сравнить предложения, рассчитать кредит, подать заявку, обсудить дополнительное оборудование, записаться на тест-драйв — всё это клиент готов делать онлайн.

При этом сам автомобиль остаётся эмоциональным продуктом. Людям важно его увидеть, посидеть внутри, проехать, получить впечатление. Поэтому я не верю в исчезновение дилерских центров. Онлайн должен убрать из клиентского пути лишние операции, но не заменить саму точку контакта с автомобилем и человеком.

— Как изменилось взаимодействие с дистрибьюторами за последние годы?

— Глобально модель коммуникации не поменялась. Более того, многие сотрудники, которые раньше работали с BMW, Mercedes, KIA, Hyundai, сейчас работают в дистрибьюциях китайских брендов. Изменился, скорее, сам рынок: стало значительно больше брендов, а дилеру приходится самостоятельно оценивать их перспективность.

— Почему вы не отказываетесь от продажи новых машин, если это низкомаржинальная история?

— Потому что продажа новых автомобилей остаётся важнейшей частью клиентского цикла. Но мы очень осторожно подходим к выбору брендов. Смотрим на несколько критериев: объёмы поставок, условия финансирования, наличие факторинга, локализацию. Например, Changan появился в нашем портфеле после того, как у бренда появился факторинг.

Для нас важно не просто сколько автомобилей можно продать сегодня. Важно понимать, на каких условиях мы финансируем этот объём и насколько устойчивой будет экономика бренда через несколько лет. Если бренд не локализован в России, вероятность его ухода выше. Поэтому наличие производства и долгосрочная стратегия бренда для нас — один из факторов оценки.

— Бонусы от производителей разве не перекрывают все риски?

— Не всегда. Заводам нужен объём: они подписывают СПИКи, получают субсидии, а загрузка российских заводов сегодня во многих случаях остаётся на уровне 30–40%. Да, есть бонусы за объём. Но у дилера возникает дилемма: если план — 150 автомобилей, а рынок позволяет продать 100, можно выкупить оставшиеся 50 и получить бонус. Но эти автомобили придётся финансировать. При высокой стоимости денег бонус не всегда компенсирует стоимость капитала, который приходится держать в товаре.

— Здесь не помогает факторинг?

— Факторинг помогает, но он не отменяет риск. У него есть определённый срок — например, 30–60 дней. После его окончания дилеру нужно либо реализовать автомобиль, либо выкупить его.

Поэтому факторинг — это инструмент управления оборотным капиталом, а не решение проблемы избыточного склада.

Если автомобилей больше, чем нужно рынку, у дилера остаётся выбор: давать дополнительный дисконт и быстрее выводить машины или выкупать их и дальше нести стоимость финансирования.

— Какая ситуация сегодня на вторичном рынке?

— Сегмент автомобилей с пробегом более устойчивый. Рынок новых автомобилей — около 1,3 миллиона машин, а рынок автомобилей с пробегом — около 6 миллионов. При этом доля официальных дилеров в этом сегменте остаётся относительно небольшой — менее 20%. Но экономика здесь принципиально отличается от новых автомобилей.

В новых автомобилях мы можем использовать факторинг и другие инструменты финансирования. Автомобили с пробегом мы в значительной степени покупаем на собственные или привлечённые банковские средства. Поэтому главный критерий эффективности здесь — оборачиваемость.

— Что изменилось в вашем подходе в сегменте пробега?

— Раньше клиент в основном приезжал в дилерский центр: мы диагностировали автомобиль, оценивали его и оформляли trade-in. Сейчас на первое место выходит скорость. У наших байеров есть мобильное приложение. Как только появляется объявление о продаже автомобиля, к клиенту может выехать ближайший байер и провести оценку. Если клиент хочет, он по-прежнему может приехать в дилерский центр и пройти полноценную диагностику по 160 пунктам. Но для многих клиентов сейчас самое ценное — время. Человек разместил объявление и хочет быстро решить вопрос. Мы можем провести оценку и перевести деньги в течение нескольких часов. Это уже не просто трейд-ин, а новый клиентский сценарий покупки автомобиля с пробегом.

— Какие у вас дальнейшие планы по цифровизации?

— Мы уже поставили «Флору» в дилерские центры Москвы и Санкт-Петербурга и в дальнейшем планируем продавать её как самостоятельный продукт. Уникальность в том, что систему писали не только IT-специалисты — её создавали вместе с людьми, которые каждый день управляют дилерским бизнесом. Поэтому она учитывает реальные операционные процессы.

Кроме того, система не является монолитом. Она построена гибко, и отдельные элементы можно адаптировать под конкретный бизнес. Мы сами являемся первым крупным пользователем продукта, поэтому продолжаем развивать его на собственном опыте. Это позволяет проверять каждое изменение не в теории, а на реальной экономике дилерского центра.

— Кто-то уже заинтересовался этим продуктом?

— По «Флоре» мы начали активно работать с рынком в этом году, первые встречи запланированы на октябрь. Интерес для нас заключается не столько в том, чтобы продать еще одну IT-систему. Мы хотим показать рынку, что технологии способны менять экономику самого дилерского бизнеса.

Наши результаты вызывают вопросы: люди смотрят на EBITDA и не понимают, почему при таких условиях мы показываем такую эффективность. Ответ именно в эффективности core-бизнеса, которую нам позволяет получать «Флора».

— По вашему мнению, кто не будет трансформировать бизнес, обречён на убытки?

— Я бы не стала говорить так категорично. Но очевидно, что экономика 2022 года и экономика 2026 года — это совершенно разные вещи. В 2022 году рынок новых автомобилей составлял около 687 тысяч машин, при этом был дефицит автомобилей, и дилеры могли продавать машины с высокой маржой. Сейчас ситуация обратная: автомобилей может быть достаточно много, заводам и дистрибьюторам нужен объём, а рынок не всегда способен его поглотить. Поэтому сегодня недостаточно просто хорошо продавать автомобили. Нужно хорошо управлять бизнесом: запасами, капиталом, клиентом, сервисом, запчастями, данными и финансами.

— Автомобильные стоки сегодня нормализовались или всё ещё есть затоваривание?

— Сейчас ситуация более плановая, но оверстоки по многим брендам всё ещё сохраняются. Именно поэтому скорость оборачиваемости становится одним из важнейших показателей экономики дилерского центра.

— Как развиваются ваши франшизы — дилерские и сервисные?

— Это два параллельных бизнеса. По дилерским центрам мы уже открылись в Краснодаре и Казани, до конца года планируем ещё два запуска. Для нас очень важна прозрачность бизнеса партнёра. Мы очень дорожим своей репутацией, поэтому внимательно выбираем партнёров. По сервису мы уже открыли десять сервисных франшиз. Они прибыльны, в том числе потому, что мы поставляем туда собственные запчасти.

— Вы говорите про клиентоцентричный бизнес. Какие новые услуги появились?

— Мы постоянно изучаем клиентское поведение и под новые потребности предлагаем новые продукты. Например, появилась услуга страхования от падения беспилотников. Ещё одно направление — «Рольф Маркет Плюс». Это не классический маркетплейс. Мы не хотим им быть. На площадке наши партнёры могут размещать околоавтомобильные товары: моторы, лодки, палатки, прицепы и другие категории. Мы сводим клиента и поставщика и получаем комиссию. То есть клиентоцентричность для нас — это не попытка продавать клиенту как можно больше всего. Это поиск дополнительных решений вокруг его реальных потребностей.

— Каков ваш прогноз по авторынку текущего года?

— Мы всё чаще оцениваем рынок совокупно, потому что у клиента стирается граница между новым автомобилем и автомобилем с пробегом. Это примерно 7,5 миллионов автомобилей в год: около 1,5 миллионов новых и 6 миллионов с пробегом. Я не думаю, что будет взрывной рост. Пока ставка остаётся высокой, резкого увеличения спроса ждать сложно. При этом нельзя смотреть только на рынок новых автомобилей. Клиент с десятилетней машиной может пересесть на трёхлетнюю — и с точки зрения экономики отрасли это тоже полноценная замена автомобиля.

— Как при этом меняется экономика автомобиля с пробегом?

— Когда ставка высокая, маржинальность каждой сделки становится особенно важной. Но в сегменте автомобилей с пробегом главный критерий эффективности — оборачиваемость.

Мы покупаем автомобиль на привлечённые средства, поэтому чем быстрее он продаётся, тем эффективнее работает капитал.

В итоге современная экономика дилера — это не история про то, сколько мы заработали на конкретном автомобиле. Это история про то, насколько эффективно мы умеем работать с капиталом, клиентом и всей цепочкой вокруг автомобиля.